Contratamos el diagnóstico puntual porque nuestras ventas subían pero la utilidad no. El informe reveló que estábamos subsidiando a dos clientes grandes con márgenes negativos. Renegociamos las condiciones y en seis meses la utilidad operativa pasó del 4 % al 9 %. Un cambio que parece obvio visto en retrospectiva, pero que nadie en la empresa había cuantificado.
Llevábamos tres años pagando más IVA del necesario por no clasificar correctamente nuestras exportaciones. Lorena Díaz revisó nuestra estructura tributaria y nos ahorró 38 millones COP en el primer año. El proceso fue rápido: en dos semanas teníamos el plan fiscal listo y en un mes ya habíamos implementado los cambios con nuestro contador.
El acompañamiento trimestral nos obligó a tener disciplina con los indicadores. Antes de Biz Clarity, las reuniones de dirección eran conversaciones sin datos. Ahora revisamos un tablero cada lunes con cifras actualizadas. La única razón por la que no doy cinco estrellas es que al principio el ritmo semanal se sintió intenso, pero al segundo mes ya era parte de la rutina.
Teníamos un problema de rotación de inventario que nos estaba comiendo el flujo de caja. Andrés Villalba vino a la planta, midió tiempos, habló con los jefes de bodega y en tres semanas nos entregó un plan de reorden que redujimos el inventario promedio en un 22 % sin afectar las entregas. El retorno sobre lo que pagamos fue muy claro.
Soy dentista y tengo tres consultorios. No sabía si me convenía más operar como persona natural o como S.A.S. Camila me ayudó a hacer los números con ambos escenarios y la diferencia en impuestos era de casi 12 millones al año. Ahora opero como S.A.S. y el ahorro es real. La consulta duró dos sesiones de una hora.
Lo que más valoro es que no te dicen lo que quieres oír. En nuestro caso, el diagnóstico señaló que uno de nuestros socios estaba tomando decisiones de compra sin consultar al área financiera. Fue incómodo leerlo, pero necesario. Cambiamos el proceso de aprobación y en cuatro meses redujimos las compras no planificadas en un 60 %.
Distribuidora Amaya facturaba 3.200 millones COP al año, pero su utilidad operativa era del 4 %, muy por debajo del promedio del sector (8-10 % según datos de Supersociedades para distribuidoras de tamaño similar en la región Caribe). El gerente, Ricardo Amaya, sospechaba que los costos logísticos eran el problema, pero no tenía forma de demostrarlo con los informes que manejaba su contador.
Revisamos los estados financieros de 2022 y 2023, desagregamos la rentabilidad por cliente (los 15 principales representaban el 78 % de la facturación) y descubrimos que dos de ellos tenían márgenes negativos. El costo de transporte y las devoluciones asociadas a esos dos clientes superaban el ingreso neto que generaban. Preparamos un modelo de escenarios: renegociar condiciones, subir precios o dejar de atenderlos.
Ricardo renegoció las condiciones de entrega y los plazos de pago con ambos clientes. Uno aceptó; el otro no, y dejaron de trabajar juntos. Seis meses después, la utilidad operativa subió al 9,1 %. La facturación bajó un 6 % por la pérdida de ese cliente, pero la utilidad en pesos creció un 41 %.
Cada empresa es distinta, y no prometemos cifras idénticas. Pero sí garantizamos un diagnóstico honesto con recomendaciones que puedes ejecutar. Escríbenos y te respondemos en menos de 24 horas hábiles.
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